Наталия Васильева

Обслуживание клиентов. Корпоративные стандарты и приоритеты.


Почему тема повышения качества обслуживания клиентов представляется настолько важной, что руководители компаний вкладывают немалые деньги в программы по развитию персонала в этом направлении, внедрению корпоративных стандартов, повышению качества обслуживания?
На первый взгляд, ответ очевиден. Лучше всего его сформулировал «отец» менеджмента качества, известнейший американский бизнес-консультант Филипп Б. Кросби. Он сказал буквально следующее: «Самое главное в бизнесе – это клиент. Нет клиента – нет бизнеса». Но давайте задумаемся: для кого, собственно, собственно, наличие бизнеса представляет непосредственный интерес – для владельца компании и ее топ-менеджеров или для тех, кто работает «в поле», то есть, как раз, и занимается обслуживанием клиентов напрямую? Понятно, что никакие вложения в повышение качества обслуживания не будут оправданы, если не заинтересовать в этом весь персонал компании. Именно, весь, по всей вертикали. В противном случае, неизбежные сбои в любом звене.
Проблему развития персонала в нужном компании направлении обычно решают путем проведения тренингов, в данном случае, - тренингов продаж. В, принципе, это правильно. Но, тем не менее, нам неоднократно приходилось слышать от менеджеров по персоналу, начальников коммерческих отделов и других руководителей, что эффективность подобных тренингов крайне низкая. Если еще удается на какое-то время повысить мотивацию сотрудников, то на повышении продаж и привлечении новых клиентов обучение персонала почти никак не отражается. В чем здесь дело?
Давайте разберемся, в чем суть стандартного тренинга продаж или обслуживания клиентов. А суть в том, чтобы обозначить модели поведения, которым должны следовать сотрудники компании в обслуживании клиентов, и сделать так, чтобы эти модели применялись на практике. Причем делается это путем многократного повторения предлагаемых тренером клише, которые тот, как правило, берет из стандартных учебников по, так называемым, навыкам эффективного общения. Предполагается, что все люди, независимо от личных особенностей, конкретных обстоятельств и мотивации, должны одинаковым образом реагировать на одни  и те же фразы. В результате у клиента, к которому выбрасывается «натренированный десант», в лучшем случае, возникает ощущение, что он общается с улыбающимся роботом, в худшем – ему просто хочется убежать от напористого бездушного продавца или менеджера. И, самое страшное – к недовольству клиента добавляется скрытое возмущение, неприятие, цинизм сотрудника. А о каком уж тут качестве обслуживания может идти речь.
Вместо того, чтобы навязывать методы обслуживания клиентов, тренер может (и должен) дать сотрудникам возможность высказать свои собственные соображения по этому вопросу. Лучшие из этих идей должны быть применены на практике, с помощью руководителя. 
 В результате положительные отзывы от довольных клиентов будут восприниматься работниками лично, ведь в этом «довольстве» они приняли не чисто механическое участие, а внесли в него гораздо больше. Также, при таком подходе возникает эффект вовлеченности всего коллектива в принятие ключевых решений, что крайне положительно отражается на общей мотивации сотрудников.
Мотивация, непосредственно вовлеченных в работу с клиентами сотрудников, один из самых важных факторов, если, вообще, не решающий. Естественно, что компании стараются решать проблему повышения мотивации всеми доступными способами. Но, как правило, мысли как руководителей, так и внутренних тренеров, думающих о способах повышения мотивации своих сотрудников, почти всегда направлены не в то русло. Цинизм сотрудников — прямой результат озабоченности компании только своим собственным благополучием. Организации, в которых удовлетворение клиента — приоритет номер один, сфокусированы на интересах своих заказчиков, а не на своих собственных. Разница огромна.
В подавляющем большинстве случаев причина «демотивации» сотрудников — ограниченность свободы в обслуживании клиентов. Главные ограничители этой свободы — корпоративные нормы, которые как раз и отражают фокус компании, работающей только на свои интересы. Классический пример такого ограничения – пресловутый «секретарский барьер». Попробуйте добиться, чтобы вас соединили с менеджером, если вы не ответите на дежурный, кстати, абсолютно безграмотный, как, с точки зрения русского языка, так и с точки зрения психологии общения, вопрос – «Как вас представить?» Вообще, любые фразы, типа «у нас так принято», «таковы наши корпоративные стандарты», «это распоряжение руководства» и т. д., возможно, повышают статус компании в собственных глазах, но значительно снижает интерес клиентов. В конце концов, ничего страшного не случится, если менеджер потратит свое время и поговорит с человеком, не заставляя его проходить обязательный «секретарский барьер». Еще более неприятная, но, к сожалению, очень типичная ситуация возникает, когда позвонившего в компанию человека бесконечно переключают на разных людей, заставляя его снова и снова излагать свою проблему. Почему бы не организовать работу таким образом, чтобы позвонивший сразу попадал к тому сотруднику компании, который в состоянии его проблему решить?  Или, хотя бы, не сделать так, чтобы сотрудник компании, с которым клиента связал секретарь, сам пересказывал ситуацию уполномоченному ее решать сотруднику по внутреннему телефону, без ущерба времени и нервам клиента? И, конечно, не может не вызывать раздражение непонятное упрямство сотрудников компании, ни в какую не желающих пойти на маломальские уступки.
В компаниях, ориентированных на интересы клиентов, корпоративная культура строится таким образом, чтобы ограничений в удовлетворении потребностей заказчиков практически не было. Более того, разработка лучших моделей работы с клиентами — задача, решаемая всей компанией. Отсюда вытекает вывод: если руководство решает провести ряд обучающих мероприятий с целью повышения качества работы с клиентом, то на эти мероприятия необходимо приглашать не только клиентских менеджеров, но и секретарей, и бухгалтеров, и юристов, и, вообще, всех сотрудников компании, которые могут повлиять на процесс работы, хотя бы косвенно. Отсутствие системы приведет к прямым убыткам – деньги потрачены, а результата нет.
Продолжая разговор о демотивирующих факторах, хочется обратить внимание на распространенную ошибку отдела персонала, когда мнение заказчика используется для выявления собственных проблем. Выглядит это следующим образом. Сотрудники отдела персонала или отдела внутреннего PR вдохновенно придумывают опросники для клиентов, где напрямую задают вопрос: «Что вас не устраивает в работе наших менеджеров?», ну, или что-то в этом же роде. Потом происходит «разбор полетов», при котором неоднократно повторяется, как не надо делать, приводятся конкретные примеры, навязывается, весьма спорное, утверждение «Клиент всегда прав». Что, как вы думаете, испытывает к клиенту клиентский менеджер после подобных «выволочек»? Вопрос риторический.
Те, кто устанавливает самые высокие стандарты обслуживания, действуют с точностью до наоборот. В таких компаниях цель проведения опроса клиентов — узнать, в чем их сотрудники добились наилучших результатов. Здесь менеджеры постоянно ищут «истории успеха» своих подчиненных. Весь коллектив знает своих героев — тех, кто сумел поднять планку еще выше. В результате никто не боится репрессий, обычно следующих за опросом клиентов. Вместо страха все чувствуют себя частью команды победителей, и каждая победа любого из работников отмечается всем коллективом.
Безусловно, сотрудники, которые показывают себя в работе с клиентами наиболее результативными, должны поощряться. Но мотивация, как материальная, так и нематериальная, дело тонкое и не простое. Часто в клиентоориентированных компаниях применяется практика поощрения сотрудника, разрешившего кризисную ситуацию. Например, в процессе обслуживания клиента происходит какой-то сбой – по вине компании или по объективным причинам, что-то, так сказать, не срастается, клиент не доволен, появляется угроза претензии или вовсе потери клиента. «Форс мажор»,  и ответственный сотрудник компании прилагает экстраординарные усилия для решения проблемы. В результате благодарный клиент доносит свое восхищение до менеджера, и сотрудник получает некоторые бонусы в качестве особого поощрения. Правильно ли это? Скорее всего, - нет. Дело в том, что часто бывает, что разрешения кризиса может являться основным, если не единственным способом, заслужить поощрение. Логично предположить, что в этой ситуации сотрудники никогда не будут искренне стремиться устранить причины возникновения «форс-мажорных» обстоятельств, им это просто не выгодно.
Конечно, надо, необходимо поощрять сотрудников, нашедших выход из сложной ситуации. Но система мотивации должна быть выстроена таким образом, чтобы бонусы и поощрения предусматривались и для тех, кто идеально выполняет свою работу в обычных условиях каждодневной практики. Например, в некоторых компаниях, которые практикуют самые высокие стандарты обслуживания, существует системы поощрения клиентских менеджеров за «долгосрочное сотрудничество». То есть менеджеру становится выгодно материально и морально (с точки зрения собственной самооценки) устанавливать с клиентом прочные стабильные отношения.
Вообще, человеческий фактор имеет в клиентском бизнесе, едва ли, ни большее значение, чем даже рыночный или ценовой. Как бы ни старалась компания «эксплуатировать» бренд, человек всегда имеет дело с человеком. Соответственно, если у сотрудников отсутствует искренний интерес к работе с клиентом, а именно, к общению с ним, обеспечению его удовлетворенности, установлению долгосрочных партнерских отношений, то никакие навязанные сверху корпоративные стандарты обслуживанию ситуацию не улучшат.
Следующий список кратко характеризует средства, с помощью которых, дальновидным руководителям клиентоориентированных компаний удается поддерживать в сотрудниках энтузиазм.

Что касается фактора цены, то, в принципе его нельзя совсем сбрасывать со счетов, но он имеет гораздо меньшее значение, чем принято думать.  Ценовая конкуренция - это самая распространенная (и самая дорогостоящая) ошибка, которую можно сделать. Цена становится решающим аргументом в принятии решений при идентичности всех остальных факторов. Но дело в том, что все остальные факторы почти никогда не бывают идентичны. Конкуренция имеет место на уровне ценности, не стоимости. А ценность (товара, услуги) формируется общим впечатлением клиента, полученным от работы с компанией. Здесь среди конкурентных преимуществ фигурируют совсем другие понятия, такие как «полезность», «дружественность», «индивидуальный подход». Имея эти и подобные им преимущества, компании вполне могут брать за свои товары/услуги несколько больше конкурентов. Фокус на интересах и удовлетворенности клиента как раз и дает лучшим компаниям эти преимущества. В продолжение этой темы, нельзя опять не вспомнить высказывание Филиппа Б. Кросби: «Клиент должен получать то, что он хочет и именного тогда, когда он этого хочет. И, если работа менеджера удовлетворяет этим двум условиям, то… цена перестает иметь значение».

Но как достичь абсолютной удовлетворенности клиента, если менеджер по продажам часто не знает, не понимает, чего клиент хочет на самом деле? Проблема в том, что большинство стандартно обученных менеджеров знают несколько эффективных, с их точки зрения, фраз и, в лучшем случае, понимают, что ля успешной сделки должна быть создана конструктивная атмосфера. Такой продавец обычно изображает дежурную улыбку, хотя ему совсем не весело, и начинает «закидывать» клиента заученными, псевдо-психологическими фразами. Подход принципиально неверный! Для того, чтобы понять, чего хочет клиент, то есть выявить его истинную потребность, надо не говорить, а слушать. Если человеку не мешать, а, наоборот, стимулировать его на разговор о том, что его интересует, он сам все о себе расскажет. Чем меньше менеджеры будут говорить в начале встречи, тем выше будут их шансы сделать в средине встречи более удачную презентацию и, соответственно, более выгодно завершить сделку. Делая презентацию своего товара или услуги необходимо сфокусироваться не на его преимуществах, а на тех его характеристиках, которые могли бы совпасть с требованиями клиента. А это возможно только в том случае, если продавец внимательно и по-настоящему заинтересовано выслушал партера. Именно, партнера. Если относится к потенциальному или уже существующему клиенту только как к непосредственному источнику прибыли, то этой прибыли можно никогда и не получить.

 

И в заключение несколько простых советов, касающихся ежедневного непрерывного процесса поддержания отношений с клиентами.

 Больше всего о клиенте знает менеджер по продажам, который его ведет. Руководителя, как правило, интересует конечный результат. Но что случится, если менеджер заболеет, уйдет в экстренный отпуск или перейдет на работу к конкурентам?
В клиентской базе хранится не только вся статичная информация о клиенте (реквизиты, все контактные лица, адреса и телефоны), но и информация по всем сделкам, завершенным и текущим, то есть, так называемая «история контакта». Архив переговоров, обращений и заявок от каждого клиента, все документы (счета, договора, коммерческие предложения) — все это должно быть достоянием команды, компании, а не одного человека. При таком подходе, новый менеджер без труда сможет продолжить работу с клиентом, владея всей нужной информацией.

  1. Напоминайте о себе: делайте корпоративные рассылки.

 Напоминать о себе клиенту — правильное и важное дело. Но не всем понравятся постоянные звонки — кто-то может воспринять это, как признак дурного тона. Как же возобновить контакт со старым клиентом, который давно не выходил на связь? Писать письма! Не забывайте рассылать старым, новым и потенциальным клиентам информацию о новостях компании и новых продуктах, специальные предложения и, конечно, поздравления с праздниками.

  1. Сделайте единственным правилом работы компании – удовлетворенность клиента.

Удовлетворенный клиент – это всегда источник новых заказчиков. Причем порой его не надо об этом просить - он сам с удовольствием рассказывает, как к нему внимательно отнеслись, как предоставили дополнительные услуги и т.п. Не отказывайтесь от неисчерпаемого источника бесплатной рекламы.

4. Планируйте регулярные контакты со своими клиентами.

 С наиболее крупными клиентами есть прямой смысл организовывать встречи, с другими можно практиковать телефонные звонки, факс, электронную почту - используйте тот канал коммуникаций, который наиболее удобен клиенту. Важно давать информацию, которая представляет ценность для клиента. Это могут быть сведения о дополнительной услуге, семинарах, проводимых вашей компанией, маркетинговых акциях и так далее. Важно, чтобы этот контакт был полезным, не занимал много времени, не был навязчивым. Кроме информирования клиента вы можете узнать о вероятных проблемах до того, как они станут критическими, о действиях конкурентов и всём том, о чем сам клиент по разным причинам предпочтет вас не информировать.

И, пожалуй, самое главное: не забывайте, что клиент – это, прежде всего, человек, и этот человек останется там, где его личностные (!) потребности будут максимально удовлетворяться.